格力互联网化转型之痛

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格力是全球领先的空调制造业企业,互联网浪潮下,格力也在积极寻求互联网化转型,但转型并不是一朝一夕可以完成的。格力优秀的业绩是否可持续,未来互联网和智能化转型中是否能继续引领行业潮流,值得探讨和研究。
一、格力塑造了空调业传奇
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,在技术和品牌方面拥有着绝对的优势。“格力”空调是中国空调业唯一的“世界名牌”产品,业务遍及全球160多个国家和地区。2015年5月,《福布斯》公布了“2015全球企业2000强”榜单,格力电器从2014年的第501名上升至第385名,大步挺进全球企业500强行列,排名家用电器类全球第一位。
发展历程积淀丰厚的企业底蕴。从20多年的发展历程看,格力可谓稳扎稳打、步步为营,彰显了优秀企业的品质和作风。在初创阶段,格力人艰苦奋斗,攻坚克难,研发市场需求的空调产品,抢占市场先机,初步树立品牌形象。发展壮大阶段,格力建立和完善质量管理体系,专注提升产品品质,奠定质量上的竞争优势,并不断创新营销模式,扩大国内外生产基地,20世纪末开始,格力空调的产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领先地位。进入21世纪,格力将发展目标定位到世界第一,积极开拓国际市场,并不断创新管理模式,适应国际化发展需求。2005年,公司家用空调销量突破1000万,实现销售世界第一的目标,空调产销量自此连续10年领跑全球,用户超过3亿,“格力”品牌深入人心。格力电器2014年业绩报告显示,2014年实现营业总收入1400.05亿元,同比增长16.63%,归属于上市公司股东的净利润为141.55亿元,同比增长30.22%,继续保持了稳健增长的态势。
秉承“核心技术自主研发”。格力始终把掌握空调的核心技术作为企业立足之本,致力于技术创新。格力在研发的投入毫不吝啬,建成了行业内独一无二的技术研发体系,并设有激励机制鼓励创新,科研人员专业队伍超过8000人,仅2014年研发投入就超40亿元。目前,格力电器在国内外累计拥有专利超过6000项,其中发明专利1300多项,是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业,也是唯一不受制于外国技术的企业。2014年格力电器凭借“基于掌握核心科技的自主创新工程体系建设”项目荣获国家科学技术进步奖二等奖。
二、互联网浪潮带来的挑战
2013年底,格力集团董事长兼格力电器总裁董明珠与小米董事长兼首席执行官雷军,就5年内小米营业收入超过格力的10亿赌约,被看作是互联网模式与传统制造模式间的交锋。“互联网+”时代的到来,正在气势汹涌地渗透到各行各业,改变着传统产业的产业模式。互联网企业闯入家居行业、传统对手快速互联网化转型、电商渠道模式成为主流、消费者认知和消费观念改变以及自身产品单一等,都给格力的互联网转型带来了严峻挑战。
(一)各方巨头积极拥抱“互联网+家居”,行业竞争加剧。

智能家居作为具有巨大发展空间的新兴产业领域,吸引着各路巨头争相布局。互联网企业方面,苹果公司推出了HomeKit智能家居模块,Google推出了专为智能家居产品研发的Android底层系统,国内阿里巴巴、腾讯、百度、京东、小米等互联网公司已纷纷加快在这一领域的布局与合作。家电企业方面,2014年以来,长虹、海尔、美的、创维、三星、西门子等国内外巨头都先后发布了智能家居战略。2014年底,小米以12.66亿元入股美的,两者达成战略合作,通过优势互补,整合小米的平台、用户等互联网优势与美的的家电制造、线下渠道优势,共同推进智能家居生态平台发展。2015年6月,小米、美的联手打造的第一款智能空调发布,具备智能手环与空调的链接、一键智能开机、一开门窗空调自动关机功能,并能自定义与其它智能家电和家居的自由连接,便于用户定制个性化的智能生活。家电巨头海尔也早已开始转型智能家居的步伐,于2014年成立了智能家居公司,发布了海尔U+智慧生态圈系统,成功推出了智能空调、智能烤箱、智能家居套装、智能插座等一系列产品。海尔与苹果合作,海尔好空气APP接入Apple Watch,实现海尔智能空调与Apple Watch的融合。海尔也在与高通、通用、微软等众多企业展开合作,利用U+平台的开放性和模块化,吸引不同厂商参与其中,以消费者需求为核心,整合资源,相互协调,创新商业模式,抢占智能家居产业先机。不论是互联网企业还是传统家电企业,都通过充分发挥自身优势或合作共赢的方式,不遗余力地布局智能家居,加剧了行业的竞争程度,而格力在这一领域显然慢了一拍。
(二)对互联网转型认识不足,互联网思维滞后。

格力是传统工业时代的典型代表,在空调省电、静音、温控精确等技术方面几乎做到极致,而全心追求技术的完美,也恰恰可能会成为其拥抱互联网的桎梏。格力曾一度排斥电商,认为网购不易提供安装和售后,价格战也难以保证产品质量等。但在互联网浪潮磅礴力量下,格力高层多次提出拥抱互联网,格力天猫旗舰店开张,并于2014年国庆期间首次开打价格战,自建电商平台“格力商城”也已上线运营。智能家居方面,格力也从研发手机着手开始布局。然而互联网思维并不仅仅是简单的网上销售渠道,智能家居也不是简单的用手机控制家庭电器。互联网及智能家居是平台和生态的竞争,借助智能家居系统实现人、物和环境的互联互通,为用户打造定制化的居住生活环境。大数据时代正在到来,企业需要通过用户大数据分析,实现精准营销,提供多样化增值服务,打造生态圈,实现流量变现。这往往需要互联网企业、智能终端企业、家电企业、内容提供商等产业链的多方合作才能实现。格力在这方面并不擅长,而又缺乏互联网的分享与合作精神,在已经落后劣势下,全凭自身力量打造智能家居生态,无疑会大大增加风险。以研发自身品牌手机为例,格力突然进入不熟悉的手机行业,面临供应链、产能、销售渠道、产品质量的挑战,研发周期也一定程度浪费了发展时机,手机上市后是否会达到预期效果也存在不确定性,而且格力试图将手机打造成为耐用品,也是缺乏互联网思维的体现。
(三)企业传统组织架构不适应互联网转型。

格力是传统家电制造业企业,组织架构是金字塔型,权力集中在上层,决策层与执行层距离多个层次,管理环节多,响应慢,易造成信息传递不畅,基层员工参与决策的程度低,创造潜能得不到充分挖掘。互联网时代,产品更新换代周期大大缩短,对企业创新效率要求越来越高,企业需要根据市场变化及时调整战略。趋于扁平化组织形态才能更好服务于企业战略的及时调整,针对新的产品意向,动态灵活地整合最需要的资源,形成项目团队,在较短时间内寻求突破。格力的组织结构已不适宜互联网化转型,组织结构的庞大以及多年的相对固化也给调整带来困难。另外,格力拥有遍布全国的3万家专卖店,而家电市场渠道形态正在从线下向线上快速演进,如何整合线上线下资源,协调好经销商利益,也是格力不得不面对的问题。
(四)以自我为中心的研发模式需要改变。

格力拥有强大的研发队伍和自主创新能力,主要偏重于对产品工艺的精益求精和技术的突破,追求家电的节能、环保、耐用、舒适,应该继续保持。同时,这种研发模式的劣势在互联网时代也是显而易见的,即以企业自我为中心、封闭、缺乏与用户的沟通。互联网时代产品更迭迅速,年轻消费者对家电的消费观念也在发生变化,不再只注重家电的耐用,更加追求个性化和强大的功能。只有注重用户互动,深挖用户需求,不断完善改进产品或推陈出新,提升用户全流程使用体验,才能不被淘汰。而格力目前的研发模式在对用户诉求的挖掘上明显不足,需要调整完善。
(五)产品较为单一,不能适应智能家居多元化发展需求。

格力电器的辉煌,与其在空调领域的专业化运作分不开,而这也一定程度造成了格力电器仅有格力空调一枝独秀的局面。近年来,虽然格力也在冰箱、空气净化器、净水机等生活电器领域发力,但已很难打破已有的市场格局,格力空调的品牌效应没有映射到格力其他系列产品上。智能家居涉及电器众多,需要多元化产品支撑,用户希望整个智能家居系统是同一品牌或者具备统一接口实现兼容,才能更方便操作和控制。格力目前产品的单一性,无疑是其发展智能家居的硬伤。
三、转型路在何方
(一)深化互联网思维。

家电制造业是典型的传统产业,在“互联网+”浪潮下转型,并不是抛弃传统制造和理念,而是将“开放、平等、协作、分享”的互联网基因重组到制造中,对生产和服务全流程进行再造。格力需要将互联网思维落地到企业组织架构、产品研发、营销、商业模式等诸多方面,形成可持续发展模式。
(二)打造网络化的组织架构。

面对产品更新迅速、需要决策响应更快的互联网时代,为加强高层与基层的有效沟通,强化执行力度,格力应逐步将企业组织架构向扁平化、网络化过渡,使每位员工的潜力得到充分释放,更好服务于产品和服务的创新。强化不同业务部门间的协作,面对新的产品发展趋势,快速调动优势资源,建立专门项目团队进行攻关,强化高层对产品研发的直接管理。
(三)自主研发与分享合作两条腿走路。

除了整合内部资源,继续保持硬件核心技术优势外,格力还应加强与其他企业的合作与分享。尤其在互联网、智能化、大数据领域,格力已处于落后位置,格力应积极与智能控制类企业、互联网企业、电信运营商、软件开发商等智能家居产业链企业合作,吸引第三方力量共同参与研发,加快产品智能化更迭,打造智能家居全系列产品,促进产品多样化、智能化。同时,在目前国内智能家居市场缺乏统一标准,行业巨头已在强势推行各自标准的情况下,已落后的格力不宜再打造封闭的智能家居体系,而应以共享开放的态度积极主动融入已有体系,保持自身系统接口的兼容性,才能更好渗透市场。
(四)注重与用户互动,提升用户使用体验。

格力需要学习类似小米的“众包”模式,搭建用户社区,加强微博、微信、论坛上与用户的交互,改变以往家电产品“一锤子”买卖,除售后服务外,不再与消费者沟通的状况。需求挖掘、新品测试、产品营销、增值服务每个环节都广泛与用户互动和分享,追求用户全流程最佳体验,研发升级切合用户需求的产品和服务。充分发挥粉丝效应,获得更多用户认同,促进多样化产品的宣传和销售,拓展空调以外产品的市场。基于用户行为数据进行大数据分析,实现精准营销,有针对性地提供增值服务,促进流量变现。
(五)做好线上与线下渠道的结合。

格力应整合官方商城、天猫、京东等线上平台和覆盖全国的3万多家专卖店及各地体验中心等线下渠道,依托传统渠道优势,积极发展线上渠道,将专卖店和体验中心纳入电商体系,构建线上线下相结合的O2O平台。线上线下统一定价,消费者在电商平台下单,电商平台将订单分发给最近的专卖店,由专卖店负责提货、送货、安装与售后,共同打造全面的销售及售后服务。