盘点波音全球供应链战略演变三大阶段

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波音公司曾经是高度纵向一体化的公司,供应商只限于提供原材料,而主要生产都集中于公司内部。历经数十年的发展,波音越来越多地将业务工作进行外包,逐渐形成了目前标杆式的“全球供应链”模式。

供应链战略的演变

20世纪80年代以前,波音公司的零部件供应还是以自行研发和生产为主,例如波音727项目只有2%的部分是由波音以外的供应商完成的。当时在启动新飞机项目时,波音公司都自行承担设计、研制、工装和基础设施建设的资金,甚至要向其美国国内供应商提供生产设备来生产机体部件。

生产外包阶段

20世纪80年代,美国机体制造商积极寻求生产上的海外合作伙伴,其原因主要有客机的购置与工业补偿贸易(offsets)联系更加紧密,而且美国国内供新飞机上马的资金紧张,美国企业受到利用海外资金前景的吸引。另外美国制造商明白美国飞机中有其他国家生产的部件,将更容易在相应的国家出口。

波音在这个时期也实行补偿贸易项目,向一些海外国家销售飞机的同时将生产(按图制造)转移到这些国家,主要是一些低端的零部件,这样既确保了飞机海外销售市场,又降低了自行承担的费用。这一时期波音的全球化主要是“生产全球化”,波音将总体设计图纸转交给全球各地的合作伙伴,由他们提供相关的材料部件,来自世界各地的工程师对所有部件进行工序繁琐的校验、装配、测试和改进,最后制造飞机的部件从四面八方运至西雅图的波音装配工厂。

跨国供应链阶段

20世纪90年代,经济全球化趋势展现。基于技术进步出现的国际分工进一步深化,从产业间、产品间分工发展到产品内分工,原有的完全占有制造资源、直接控制生产过程的“纵向一体化”管理模式已不能适应市场竞争。从80年代后期开始,利用企业外部资源以快速响应市场需求的“横向一体化”模式兴起,大体就在这个时期“供应链”的概念开始提出,“供应链管理”思想开始发展。

由日本设计并制造的波音787复合材料机翼。

在民机制造领域,机体制造商的一些海外合作伙伴也开始从低端零部件生产商升级为专业化的“供应商”。实际上波音民机的生产全球化阶段持续时间并不很长,波音很快就开始将一些重要的零部件和分系统的研制工作转包给国外公司,这在波音767的研制中已开始体现。随着大型客机技术复杂性的增加,研制费用快速上升、财务风险扩大,尤其是新项目研制的高技术要求、高资金投入和高市场风险即使对于波音这样的巨头也难以独自承担。到20世纪90年代波音777项目研发之时,其国外供应商的参与份额跃升至30%,波音“跨国供应链”已形成规模。

全球供应链阶段

进入21世纪,生产组织模式有了更进一步发展,供应链上的原材料、在制品、产成品在全球范围内流动,供应链上各主体之间的物流活动通过全球的进出口贸易来实现,这种模式称为“全球供应链”。此时,供应商的角色和作用在产品供应链中已日显突出,供应商的角色由传统的零部件生产供应者转变为产品零部件总成的参与设计者,成为战略合作伙伴。网络化的产品开发数据管理平台也为供应商参与新产品的研发提供了信息技术的支持,使供应商参与产品开发不受地域的限制,同时保证了供应商与产品制造商的技术资源的互补和共享。供应商参与新产品开发的模式也已在民机产业中应用。

波音的战略由此从生产的全球化发展为研制的全球化,波音787则代表了目前民机产业研制全球化的最高水平。波音的全球供应链模式将设计和开发成本与全球合作伙伴分摊,与供应商建立了全球性的协作体系,充分利用全球资源,加快了市场反应速度,推动了波音飞机在全球的销售,提高目标市场占有率。波音采用的全球供应链战略有助于其集中精力于自己的设计研发、总装、供应链管理、营销和品牌这些核心业务;有助于缩短飞机的开发周期,降低公司的供应成本,减少自身投资和削减成本,分散研制风险,提升生产效率,满足全球客户的需求。